Конфликт с пользой …

В Вашей компании нет конфликтов? Может быть, она уже умерла?! Конфликт — это источник энергии, которая нужна для осуществления перемен!!!

Все почему-то считают отсутствие конфликтов хорошим знаком – когдав компании (в семье, в самом человеке) нет никаких камней преткновения, все со всеми соглашаются, никто ни по какому поводу не протестует и не возмущается, в общем — тишь и гладь! Это иллюзия, за которой скрываются глубокие проблемы и серьезные болезни организации.
Конфликт – это наличие противоречия меж­ду двумя или более сторонами — лицами или группами; неотъемлемая часть жизни любого человека, будь то ребенок или взрослый, отличие лишь всодержании, протекании и результатах этих конфликтов.

Выделяют несколько типов конфликтов.

Внутриличностный конфликт. Здесь участниками конфликта являются различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: пот­ребности, мотивы, ценности, чувства и т. п.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных форм — ролевой конфликт, ког­да различные роли человека предъявляют к нему противо­речивые требования. Например, будучи хорошим семьяни­ном (роль отца, матери, мужа, жены и т. п.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задержаться на работе; или начальник цеха дал мастеру указание выпустить определенное коли­чество деталей, а технический руководитель в то же самое время — произвести технический осмотр оборудования. Причиной первого конфликта является рассогласование личных потребностей и требований производства, а вто­рого - нарушение принципа единоначалия. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследст­вие перегруженности работой или, напротив, отсутст­вия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт. Это самый распространен­ный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единствен­ной его причиной является несходство характеров. Дей­ствительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ пока­зывает, что в основе таких конфликтов, как правило, ле­жат объективные причины. Чаще всего — это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производ­ственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуж­дается именно он, а не другой. Конфликты возникают меж­ду руководителем и подчиненным, например, когда под­чиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что под­чиненный не желает работать в полную силу.

Конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступ­ление от принятых норм группа рассматривает как нега­тивное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа — конфликт между группой и руководителем. Наиболее тя­жело такие конфликты протекают при авторитарном сти­ле руководства.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из мно­жества формальных и неформальных групп, между кото­рыми могут возникать конфликты. Например, между ру­ководством и исполнителями, между работниками различ­ных подразделений, между неформальными группами внут­ри подразделений.

К сожалению, частым примером межгруппового кон­фликта служат разногласия между высшим и более низ­кими уровнями управления, т. е. между линейным и штаб­ным персоналом. Межгрупповые конфликты обусловлены несовмести­мостью целей в борьбе за ограниченные ресурсы (власть, богатство, территория, материальные ресурсы и т. п.), т. е. наличием реальной конкуренции, а также возникновени­ем социальной конкуренции.

Все вышеперечисленные конфликты могут быть конструктивными (функциональными) и деструктивными (дисфункциональными), в первом случае они выполняют позитивную роль,способствуют принятию решений (устранению противоречий), а во втором только разрушают взаимоотношения и носят крайне негативные последствия. Конфликты просто необходимы для развития, и роль руководителя — не избегать их, а научиться извлекать из них пользу. Полезными могут быть только конструктивные конфликты — в результате которых появляется совместно выработанное решение.

К сожалению, большинство конфликтов деструктивны. Простой пример: человек не может смириться с тем, как работают другие члены его команды, и со словами: «Нет, я так не могу больше работать!», решает покинуть компанию. Это конфликт деструктивный — ничего нового не создано, а разрушено то, что уже существовало. Это в человеке от природы: никто не остановится посмотреть, как возводится здание, а когда здание разрушают — обязательно соберется огромная толпа любопытных, людям почему-то не интересно смотреть на добро и говорить о хорошем, но если происходит что-то плохое – все готовы «смаковать» это сутки напролет! В этом не только вина СМИ, которые ежечасно по разным каналам транслируют виртуальный крах и «конец света», но и наша вина, нужно чаще оглядываться друг на друга, тогда любой конфликт и непонимание мы сможем превратить в позитив! Это умение, которому нужно очень долго учиться. А сказать «не могу» и разрушить все — куда проще, но эффективнее ли?

Как же превратить разрушение в созидание?

Во-первых, у команды (компании) должны быть общие ценности и общее видение. Ценности — это то, во что мы верим. Видение — это выражение желаемого с учетом действительного: куда мы будем двигаться, понимая, где мы находимся сейчас. Если этого нет, все разговоры о правильно подобранной команде будут бесполезны.

Общие видение и ценности — это фундамент еще одного важного условия правильных конфликтов: в компании должна царить культура уважения и доверия — все члены организации обязаны принимать ее как единую для всех ценность. Если я не уважаю вас и не доверяю вам, наш конфликт обязательно будет деструктивным. В такой ситуации тот, кто выскажет несогласие с моим мнением, будет расценен мною как враг. Но если я уважаю вас и доверяю вам, то — даже если я не согласен с вами, а вы со мной — я открыт и пойду навстречу вашим мыслям и замечаниям. Это не означает, что я обязательно соглашусь с вашими доводами, но я восприму их не как желание обидеть меня, а как возможность научиться чему-то новому. Такой конфликт чаще всего будет увенчан решением, которое мы оба поддерживаем, и это решение более эффективно, чем принимаемые нами самостоятельно.

Второе условие правильного конфликта - в компании разные люди должны чувствовать себя в ней естественно и уютно, ее структура должна поддерживать культуру различий, а не препятствовать ей.  Часто именно неправильная организационная структура ломает людей, заставляя выполнять неестественные для них роли — вызывая либо раздражение, либо апатию.

Конечно, единолично принимать решения — проще и быстрее, зато как много времени потом уходит на воплощение решения в жизнь! Менеджеры, не доверяющие друг другу, начинают «влезать» в зоны ответственности друг друга, делают замечания и тормозят процесс, отказываются выполнять то или иное задание или вообще не понимают, чего от них хотят. Нельзя сказать, что вы приняли решение, если вы не ответили на четыре важных вопроса: что мы будем делать? как? когда? и кто именно это будет выполнять? Только при соблюдении выше перечисленных условий, можно рассчитывать на продуктивную работу и успех бизнеса!