РУКОВОДИТЬ В КРИЗИС — СЕРЬЁЗНОЕ ИСПЫТАНИЕ
Быть руководителем — это огромная ответственность, а быть руководителем в период кризиса ещё и серьёзное испытание. Испытание профессиональной компетенции, человеческих качеств, испытание на прочность.Руководитель — это только со стороны модно и престижно, а на самом деле за этим гордым и притягательным словом прячется огромная, зачастую невыносимо тяжёлая и ответственная работа. А во времена кризиса и руководить в десятки раз тяжелее. Не зря говорят, что победы всегда общие, и только у поражений есть имена. И действительно, когда что-то «идёт не так» виноватого обязательно найдут и отметят его «заслуги», ведь очень важно, чтоб у проблемы был виновник. А кто, если не руководитель ответит за неудачи?!
Именно поэтому, руководителям в сложных экономических условиях необходимо разрабатывать и применять на практике новые механизмы, подходы и правила развития бизнеса.
В нынешних условиях бизнес должен быть сбалансирован как никогда. Легко добиваться выполнения только одного показателя, но руководителю компании необходимо охватить целый спектр — и финансы, и бизнес-процессы, и персонал. Мысленно «взлетев» и посмотрев на проблему сверху можно увидеть реальную картину происходящего. Когда стоишь в лесу, то видишь лишь несколько деревьев. А вот с высоты можно увидеть все: где дерево, где куст, а где сосновый бор. Охватив взглядом целое — легче принимать правильные решения.
Сегодня хорошее время, чтобы повысить эффективность работы компании. А достичь этого можно за счёт увеличения производительности труда и оптимизации расходов (не уменьшения, а именно оптимизации). Кризис заставил иначе взглянуть на некоторые расходы, которых можно просто избежать. Конечно, на перспективном рынке основная задача руководителя — инвестировать в дальнейшее развитие компании, и он не обращает внимания на тысячи рублей, потому что измеряет все миллионами. Но сейчас ситуация кардинально изменилась, и каждый руководитель в кризисный период должен рассматривать издержки вплоть до копеечных расходов, как бы трудно это ни было. Это учит систематизировать расходы и даёт эффект оздоровления бизнеса.
Занимаясь повышением эффективности, не нужно забывать об инновациях: разрабатывать новые продукты, услуги, применять новые подходы к клиентам и покупателям. Поэтому руководителю сейчас необходимо оптимизировать бизнес-процессы, создать условия для роста производительности труда и в то же время привнести в компанию что-то новое.
Вообще, кризис действует как мотиватор, ведь благодаря ему взгляд на бизнес кардинальным образом изменился, стали очевидными мелочи, на которые раньше просто не обращали внимание.
Руководителю необходимо ежемесячно измерять эффективность, чтобы каждый сотрудник больше зарабатывал и меньше тратил, пересмотреть систему оплаты труда сотрудников. Если раньше было соотношение, например, 50/50 — окладная и премиальная часть, теперь просто необходимо снизить окладную часть. Придётся расширить круг обязанностей каждого работника, позволить сотрудникам, быть взаимозаменяемыми, чтобы они имели возможность больше вырабатывать и, соответственно, зарабатывать. Такие жёсткие меры, как не удивительно, действуют на работников положительно и оздоравливают коллектив.
Директору компании нужно ежедневно проводить мониторинг ситуации. В конце каждого рабочего дня производить аналитический срез: сравнивать плановые и фактические достижения, оценивать ежедневную выручку, быть в курсе тенденций. Если в «докризисные времена» анализ производился ежемесячно, то сейчас ситуация требует ежедневного, а иногда ежечасного контроля.
Никакие антикризисные меры не помогут развитию компании, если не будет главного ресурса — сотрудников. Сейчас особенно важны драйв и энтузиазм в работе команды. Нужно чаще хвалить сотрудников, поддерживать и отмечать каждое, даже незначительное достижение. Сотрудники компании должны знать, что все действия руководителя направлены на благо компании, а значит и на их благо.
Евгения ПЛИСКО
